Los empleos "permanentes" de las grandes empresas japonesas

Caso

Tradicionalmente, los compromisos implícitos de las grandes empresas japonesas con sus empleados permanentes comprenden aspectos fundamentales, que definen posibilidades de expropiar cuantiosas cuasi-rentas. Entre estos compromisos, figuran las promesas relativas a proporcionar un empleo fijo a largo plazo, con ascensos y aumentos retributivos, justicia en las decisiones salariales (la variabilidad es muy alta, pues se reparten primas sustanciosas cuando la empresa va bien y se suprimen discrecionalmente cuando van mal), así como en las decisiones no reguladas de jubilación, que también ocasionan diferencias retributivas notables.

Estas promesas no son exigibles judicialmente. No obstante, su salvaguardia es plenamente eficaz, como lo prueba el carácter innecesario de muchos de los empleados maduros retenidos por la empresa (a los que se denomina madogiwazoku, que podríamos traducir como “empleados maduros dedicados a mirar por la ventana”). Esta salvaguardia reposa en un acuerdo implícito entre empleador y empleado, dentro de un marco de relativa libertad contractual. Ello proporciona una disciplina automática y eficaz contra eventuales maniobras expropiatorias por ambas partes.

Por un lado, los empleados no pueden expropiar al empleador, porque éste podría despedirlos. Esta necesidad de mecanismos disciplinarios eficaces lleva a pensar que la flexibilidad relativa a las pautas laborales japonesas es más viable dentro de un mercado de trabajo escasamente regulado, como es el japonés comparado con los europeos (1).

Por otro lado, tampoco el empleador puede expropiar impunemente al empleado, pues al hacerlo pondría en peligro la continuidad de esa modalidad contractual, previamente elegida por ser óptima, e impediría la contratación de nuevos trabajadores en términos tan flexibles como los que proporciona el contrato implícito. El coste de una actitud oportunista es tanto más elevado, y consiguientemente la salvaguardia es tanto más eficaz, cuanto mayor sea el crecimiento esperado de la empresa y sus futuras necesidades de contratación laboral. Esta dependencia del crecimiento da pie a pensar que la optimidad de esta pauta contractual es relativa y no absoluta.

La eficiencia de este tipo de contratación no es independiente del entorno: los múltiples errores estratégicos cometidos por algunos grandes grupos desde que se detuvo su crecimiento a finales de los años ochenta pueden interpretarse como consecuencia de las restricciones organizativas que tales pautas contractuales tienden a provocar. El tipo de compromisos propio de estas grandes empresas, además de perjudicar la movilidad de los recursos, parece ser inadecuado en entornos competitivos que exigen a la empresa concentrarse en su núcleo competitivo. Tales compromisos reducen la velocidad de la reestructuración y llevan a emprender aventuras de diversificación que a menudo son inviables a largo plazo. Asimismo, en los últimos años, y en paralelo con la recesión de la economía japonesa, se observa un paulatino alejamiento del empleo garantizado: proliferan las empresas que adelantan la edad de jubilación obligatoria; se anuncian reestructuraciones cuyas piezas esenciales son el cierre de plantas y las reducciones sustanciales de empleo, aunque éstas se logren mediante jubilaciones; muchas empresas están exportando empleos, más que productos, al instalar su capacidad productiva en el extranjero; y se inventan fórmulas de préstamo de empleados entre empresas pertenecientes a grupos diferentes (2).

Es cierto, no obstante, que el crecimiento puede ser además de causa, también consecuencia de la especial configuración contractual de la empresa japonesa. Causa, porque el elevado crecimiento esperado salvaguardia eficazmente y, por tanto, favorece la contratación implícita, con su ventajosa flexibilidad en entornos de elevado crecimiento. Pero también consecuencia, porque, el crecimiento conviene a todas las partes, mientras que otras posibles metas (por ejemplo, maximizar beneficios) reunirían menos adhesiones. En cualquier caso, la adecuación del diseño japonés de empresa parece depender de que disponga o pueda crear oportunidades rentables de crecimiento. Una vez que éstas desaparecen, ya sea por causas temporales, como la revalorización del yen, o bien por la pérdida permanente de ventajas comparativas, los cimientos de esta estructura contractual se resienten, y hasta su propia viabilidad está en entredicho, pues su presencia retarda la reestructuración de las empresas.

No obstante, esas oportunidades de crecimiento no son un dato fijo, exógeno, sino que su determinación es parte del problema. En este sentido, el hecho de que el sistema japonés incentive la búsqueda de oportunidades de crecimiento, puede hacer posible su mantenimiento, constituyendo esa pauta organizativa un equilibrio estable. Para ello, ha de superar las tensiones que origina la detención del crecimiento en las épocas de crisis. Un indicio positivo es que se vuelva a alabar la capacidad de las estructuras empresariales japonesas para reestructurarse, adaptándose a las nuevas situaciones, sin que ello suponga choques traumáticos, que puedan poner en peligro activos intangibles tan preciados como la confianza de los empleados.

El coste de los empleos permanentes volvió a hacerse visible en la crisis que empieza en 2008. Al caer la demanda, muchas fábricas japonesas redujeron drásticamente su actividad. Respondieron despidiendo a un gran número de sus empleados temporales; pero no a los permanentes, pese a que las empresas no tenían trabajo para gran parte de ellos. En lugar de despedirlos, redujeron las horas extra y las primas, en parte con subvención estatal.

En 2010, los contratos temporales, que ofrecían sueldos más bajos y menos ventajas, retenían un tercio del mercado. En consecuencia, el Partido Demócrata (en el poder tras ganar las elecciones de 2009) propuso reformar la ley laboral, prohibiendo contratar a corto plazo en el sector manufacturero. Como respuesta, los líderes sindicales indicaban que la nueva ley era necesaria pero no suficientemente estricta. Alegaban que, como ya había sucedido con leyes anteriores, las compañías encontrarían métodos para evitarla.

Guía de discusión: (1) ¿Cuáles eran o son las ventajas y desventajas de los empleos permanentes para los trabajadores y el mercado japonés? (2) ¿En qué consiste la rigidez versus la flexibilidad laboral? ¿Qué factores favorecen una u otra? (3) ¿Puede haber comportamiento oportunista en los empleos permanentes? (4) Investiga las posibilidades de expropiación del empleado y del empleador en las dos situaciones (rigidez y flexibilidad). (5) ¿Encaja la reforma laboral con el mercado internacional? (6) Investiga la actual situación de los empleos permanentes en Japón junto con las pautas seguidas por las empresas.

Notas:

(1) En especial, la seguridad en el empleo está escasamente protegida por las normas legales: En una escala de seguridad en el empleo, Japón aparecía por debajo de Italia, Francia, Suecia y Alemania; y sólo por encima del Reino Unido y los Estados Unidos entre los países grandes (Bertola, 1990, p. 853). Además, la garantía de empleo a largo plazo no es exigible judicialmente (Kester, 1991, p. 230). Véase el índice Doing Business (http://www.doingbusiness.org/ExploreTopics/EmployingWorkers/) para un indicador más reciente.

(2) Befu y Cernosia (1990) describen las diversas vías por las que se ha ido produciendo la conversión de empleos fijos en formas más flexibles. Durante años, la prensa económica informó continuamente de casos como los señalados en el texto.

Fuentes:

Befu, H., y C. Cernosia, 1990, “Demise of ‘permanent employment’ in Japan” Human Resource Management, vol. 29, pp. 231-250; Bertola, G., 1990, “Job Security, Employment and Wages”, European Economic Review, núm. 34, pp. 851-886; Kester, W. C., 1991, “The Hidden Costs of Success”, en Japanese Takeovers: The Global Contest for Corporate Control, pp. 219-235; Ogura, K., 1993, “Voluntary Retirement Looms in Japan”, The Wall Street Journal Europe, 6 de julio, p. 6; “Japan’s Car Industry: Breakdown in the Fast Line”, The Economist, 27 de febrero, 1993, pp. 76-78; “A Wobbly Time for Japan’s Workers”, The Economist, 18 de diciembre, 1993, p. 51; “Poached by Sonic the Hedgehog”, The Economist, 20 de febrero, 1993, p. 65; “In Faint Praise of the Blue Suit”, The Economist, 13 de enero, 1996, pp. 63-64; Tabuchi, H., 2009, “In Japan, Secure Jobs Have a Cost”, The New York Times, 19 de mayo; Adams, J., 2010, “The Demise of ‘Lifetime Employment’ in Japan”, MinnPost.com, 19 de mayo.