Dell y Apple

Caso

Las estrategias de integración vertical adoptadas por distintas empresas pueden ser muy variadas incluso dentro de un mismo sector, ya que permiten proporcionar servicios muy diferenciados. Vemos así, por ejemplo, cómo en el de ordenadores personales han convivido durante años soluciones tan diferentes y cambiantes como las de Dell y Apple.

Desde sus inicios, Dell se concentra en la venta directa de ordenadores, con una distribución totalmente integrada. Tras recibir el pedido del cliente final, por teléfono y sobre todo a través de Internet, envía el ordenador por correo urgente al domicilio del cliente. La clave de su modelo de negocio reside en eliminar los costes y retrasos asociados al uso de los canales de distribución convencionales, formados por distribuidores mayoristas y minoristas. Además, como la rotación de sus inventarios es muy alta, éstos apenas sufren las pérdidas que causa la rápida obsolescencia tecnológica a que está sujeto este sector. Ya en 1997, el inventario de Dell rotaba cada 14 días, y un año más tarde alcanzaba una rotación semanal. Gracias a este contacto directo con la clientela, que, por aquel entonces, ya alcanzaba las 500.000 llamadas semanales, Dell se informa rápido de cualquier cambio en la demanda, lo que le da una ventaja competitiva sustancial al prever la evolución del mercado.

En cuanto a fabricación, Dell también seguía una pauta de cercanía al cliente, para lo cual operaba por sí misma varias fábricas situadas en cada una de las regiones clave del mercado. Ello le permitía configurar cada ordenador a medida según las especificaciones elegidas por cada cliente. Subcontrataba, sin embargo, algunos productos —sobre todo, los ordenadores portátiles—, aunque su configuración final también se hacía en instalaciones propias de Dell.

Hacia el año 2000, Dell retenía una cuota del mercado internacional de ordenadores de entre el 10 y el 11%, lo que la situaba en segundo lugar, por detrás de Compaq (más tarde absorbida por HP). Incluso llega a ser líder del mercado en 2001, alcanzando una cuota del 13,3%, liderazgo que ocupó también entre 2003 y 2006. Su estrella empezó a declinar, sin embargo, lo que la llevó a modificar su estrategia. En 2007, empezó a vender sus productos mediante canales convencionales de distribución, en paralelo con su modelo de distribución integrada. Sin embargo, en 2008, para reducir los costes, Dell decidió vender sus fábricas y subcontratar una parte considerable de su producción con contract manufacturers como Foxconn (véase el caso “Contract Manufacturing”). A menudo, son los mismos contract manufacturers quienes adquieren las fábricas, tal como hizo Foxconn en 2009 con una fábrica que Dell tenía en Polonia. Gracias a estas medidas, Dell retenía en 2009 una cuota de mercado del 12,2%, situándose en tercera posición por detrás de HP y Acer.

Por el contrario, desde sus inicios, Apple se había caracterizado por un alto grado de integración vertical, que abarcaba desde el diseño de programas y procesadores a la fabricación, tanto de ordenadores como de impresoras y demás complementos. Sin embargo, a finales de los años 1990, la estrategia de Apple empezaba a demostrarse inviable. Se imponía el estándar PC en torno a los sistemas operativos de Microsoft y los procesadores de Intel. Además, en esos años, la ingeniería y el diseño del producto —puntos fuertes de Apple— habían empezado a perder importancia como variables estratégicas en el mercado de ordenadores personales, en detrimento de dimensiones más prosaicas y propias de mercados de “graneles” o commodities, como es la gestión de inventarios.

En parte por estas razones, Apple decidió adoptar un sistema menos integrado en cuando a la producción pero más integrado en la distribución, aumentando así la proximidad al cliente. Simultáneamente, lanzó varios productos (podemos llamarlos “iProductos”) que vinieron a revolucionar, cuando no a crear, varios mercados. El renacimiento de la compañía empezó en 2001 con la introducción del iPod y la apertura de las primeras tiendas Apple. El iPod continuaba la tradición Apple de ingeniería y diseño, pero su producción estaba mayormente desintegrada. En 2007 la fabricación del iPod se hacía totalmente en empresas asiáticas, utilizando 451 componentes suministrados por compañías como Toshiba, proveedor del disco duro. Las relaciones con estos proveedores son también del tipo contract manufacturing, lo mismo que con el iPhone, lanzado en 2007. Para ambos productos, Apple sólo desarrolla por sí misma el software y el diseño, sus puntos fuertes. En línea con esta política, en 2005 Apple empezó a instalar procesadores Intel similares a los empleados por Dell o HP. De modo similar, para el iPad, lanzado en 2010, Apple ha diseñado el procesador y el sistema operativo y, además, las aplicaciones pueden ser creadas solamente utilizando software de Apple. Lo ha lanzado como un producto cerrado, controlado totalmente por Apple. La producción del iPad (así como la del iPod e iPhone) está subcontratada a contract manufacturers como Foxconn, una empresa asiática que también produce parte de los ordenadores de Dell. Además, en 2010 Apple continuaba instalando procesadores de Intel en su línea de portátiles.

Simultáneamente, sin embargo, expandía su red de tiendas, tanto convencionales como, sobre todo, online. El fenómeno más importante fue el éxito que alcanza con iTunes, abierto en 2001 para alimentar de contenido sus nuevos productos. Desde 2003, incorpora una tienda online que le permite distribuir música para el iPod y, más tarde, todo tipo de aplicaciones para el iPhone. Dicha tienda virtual le proporciona una considerable ventaja competitiva, ya que Apple es el líder del mercado mundial de música digital con un 70% de las ventas.

Como consecuencia de estas decisiones, Apple logró aumentos constantes en su cuota del mercado de ordenadores portátiles, alcanzando un 7,6% del mercado estadounidense en 2009, lo que la situaba en quinta posición por detrás de Dell, HP, Acer y Toshiba. Pero el gran éxito de Apple en ese año fue retener una cuota del mercado de teléfonos inteligentes de 15,1%, aumentando sus ventas un 82,2% respecto a 2008. Esto la situaba en tercera posición por detrás de Symbian y BlackBerry. Además, Apple era líder del mercado de teléfonos inteligentes con pantallas táctiles, donde el iPhone retenía una cuota de 33,1%.

Apple parece, pues, seguir una estrategia mixta de integración del software y del diseño, desintegración de la fabricación mediante contract manufacturers, e integración de la distribución de contenidos.

Preguntas: (1) ¿Es más probable que se integren verticalmente actividades relacionadas con productos de calidad alta o baja? ¿Encaja con los hechos del caso? (2) ¿Qué tipos de control están relacionados con las dos formas organizativas y cuáles son las desventajas de cada uno? (3) ¿Qué costes se reducen y cuáles aumentan al subcontratar la producción? (4) Investiga la actual situación del sector en lo relativo a integración vertical, pautas organizativas, situación competitiva y rentabilidad de ambas empresas.

Fuentes: “Dell Computer: Selling PCs like Bananas”, The Economist, 5 de octubre, 1996, p. 79, “Dell Fights PC War by Emphasizing Customer Service”, The Wall Street Journal, 15 de agosto, 1997; “Dell baja sus precios en Internet”, El País, 23 febrero de 1998; “An iPod Has Global Value. Ask the (Many) Countries That Make It”, New York Times, 28 de junio de 2007; “Dell Plans to Sell Factories in Effort to Cut Costs”, Wall Street Journal, 5 de septiembre de 2008; y “Going Vertical. With the iPad, Apple Returns to an Old—and Potentially Lucrative—Way of Doing Business”, Newsweek, 29 de enero de 2010.