La fabricación subcontratada

Caso

Cada vez son más las empresas cuyos productos no han sido tocados nunca físicamente por ninguno de sus trabajadores. Con los avances en microelectrónica y el desarrollo de nuevas fórmulas contractuales, muchas empresas industriales (como Sony o Phillips) prácticamente han dejado de fabricar para centrarse en investigar, diseñar y vender el producto, dejando la fabricación en manos de una nueva estirpe de especialistas: los “fabricantes subcontratados” o contract manufacturers. Este fenómeno que, en su versión moderna comenzó con los primeros PC de IBM, ya en 1981, se extendió rápido en los años 1990 a productos de electrónica; y alcanzó pronto a productos de consumo, como juguetes, prendas de vestir, zapatos o cerveza, e incluso automóviles, como mostró la fabricación del BMW X3 por Magna. En el siglo XXI se está generalizando. Su difusión tiene que ver con el doble juego de unas mayores ventajas de especialización y unos menores costes de intercambio.

Ventajas de especialización

Por una parte, especializarse en fabricar proporciona tres tipos de ventajas:

Primero, la creciente robotización de las fábricas exige acometer cuantiosas inversiones y asumir la mayor complejidad técnica de su funcionamiento, dos condiciones que sólo cumplen las empresas especializadas en fabricar, gracias a su mayor volumen de producción y su experiencia. En el sector de la electrónica, por ejemplo, la miniaturización de los componentes implicó el desarrollo de la llamada surface mount technology, una tecnología extremadamente cara para pequeños fabricantes. Este es el motivo por el que empresas como Flextronics ensambla en su centro de Guadalajara (México) un dispositivo Philips para conectar televisores a Internet, al mismo tiempo que en la línea contigua produce un artilugio similar para Sony. Sólo los grandes productores pueden amortizar estas inversiones.

En segundo lugar, los fabricantes subcontratados logran ingentes economías de escala en sus compras, inalcanzables para quien fabrica solo su propia marca. Es más fácil para Sanmina-SCI, por ejemplo, reducir sus costes de aprovisionamiento que para IBM, pues no sólo ensambla la mayoría de los PCs de IBM sino también muchos de los de HP y las placas base de otros fabricantes.

Finalmente, al contratar la fabricación se reducen las barreras de entrada y se facilita que los retadores del líder puedan mejorar su posición. Así, IBM no sólo ha conseguido precios similares a Dell (por mucho tiempo líder del sector), al beneficiarse de los costes de escala mínima eficiente de un gran productor (Sanmina-SCI), sino que además logra diferenciarse en el mercado ofreciendo mejor ingeniería y servicios de valor añadido.

Menores costes de intercambio

Por otra parte, contratar la fabricación es hoy posible gracias a varios cambios tecnológicos que permiten reducir las dificultades de coordinación y evitar los conflictos que hubieran aparecido en el pasado:

Así, en primer lugar, la estandarización de criterios y normas productivas y gerenciales, favorecida por organizaciones como la ISO, ha facilitado la coordinación técnica entre fabricantes contratados y grandes marcas, por lo que ha sido posible separar con nitidez las actividades de innovación de las de producción. Todo el esfuerzo de estandarización que se ha realizado en el ámbito productivo, en los protocolos de comunicación electrónicos, en el diseño digital o en las pautas de gestión, ha permitido conectar a clientes y proveedores como si fuesen la misma organización.

Asimismo, la mejora en las comunicaciones multiplica el efecto de los estándares, sobre todo porque Internet permite un tipo de integración impensable hace pocos años. Por ejemplo, HP no sólo comprueba por Internet si sus impresoras están siendo fabricadas conforme a sus especificaciones, sino que toma medidas correctoras inmediatamente cuando no es así. Especificaciones que, por lo demás, han sido transmitidas mediante tecnologías como el EDI desde sus departamentos de diseño a las máquinas de control numérico y los robots de sus fabricantes.

Por último, la mayor flexibilidad de los procesos fabriles ha reducido la “especificidad” de las inversiones (el que sólo valgan para una marca), atenuando la dependencia entre proveedores y clientes y facilitando su contratación. La versatilidad de la maquinaria permite al fabricante contratado cambiar de producto y cliente a un coste reducido, y a la marca cambiar de fabricante. Con ello, disminuye el riesgo de conductas oportunistas por cualquiera de las dos partes, pues el subcontratista podría producir fácilmente para otra marca y la marca encontrar otro fabricante. Esta flexibilidad es consustancial a los fabricantes contratados, y de hecho, Valmet Automotive, que inició la producción del Porsche Boxter en 1997, sólo tardó siete meses en organizar su producción.

Fuentes: Arruñada, B. y X. H. Vázquez, 2006, “When Your Contract Manufacturer Becomes Your Competitor”, Harvard Business Review, vol. 84, núm. 9, pp. 135-45; y “La fabricación subcontratada y el futuro del sector del automóvil”, Economía Industrial, 2005, núm. 358, pp. 79-86.

Guía de discusión

(1) ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del contract manufacturing frente a la integración vertical? (2) ¿Cómo influyó la evolución de los costes de intercambio en el modo de relacionarse con los contract manufacturers (CMs)? (3) ¿Qué tipo de relación se ha de definir con el CM: de mercado, contrato a corto/largo plazo o alianza estratégica? Indica las condiciones favorables para cada opción. (4) ¿Puede competir realmente un CM con la empresa contratante? ¿Cuál es el papel de la propiedad intelectual y los problemas relacionados? (5) ¿Cómo se puede verificar la confianza de un CM? (6) ¿Es mejor tener un CM exclusivo o uno que colabore con varias otras empresas? ¿Por qué? (7) Investiga cómo evolucionaron los CMs y su situación actual.