Los efectos de la reorganización organizativa sobre la marca "Tylenol"
Ejercicio
Durante muchos años, McNeil fue un centro de beneficios de su matriz, empresa Johnson & Johnson. Bajo esta estructura organizativa, en 1982, Johnson & Johnson tuvo que gestionar las consecuencias de varios sabotajes con cianuro de unos de sus productos estrella, el analgésico Tylenol vendido en supermercados sin receta médica, que tuvieron consecuencias letales para algunos de sus clientes. Gracias a que Johnson & Johnson gozaba de buena reputación y manejó con acierto la crisis, la marca Tylenol recuperó el 90 por 100 de su cuota de mercado precrisis en tan sólo tres meses. Específicamente, la compañía respondió con rapidez, suministrando al público toda la información disponible en cada momento, retirando del mercado 31 millones de cápsulas de Tylenol, y reembolsando a los clientes el importe de los productos ya adquiridos. El coste total fue de unos 100 millones de dólares. Además, cuando pasados unos meses vuelve a lanzar el producto, no sólo hizo una amplia campaña publicitaria, sino que reforzó los envases de modo que resultase muy difícil manipularlos y entregó con cada uno un vale de 2,5 dólares que daba derecho a adquirir otro.
Pero la reputación es un activo volátil: como todo activo productivo, requiere un mantenimiento cuidadoso. Entre septiembre de 2009 y agosto de 2010, McNeil, aún una filial de Johnson & Johnson, hubo de retirar del mercado en ocho ocasiones millones de productos vendidos con las marcas Tylenol, Motrin, Benadryl y Zyrtec, en su mayoría para niños. Algunos de estos productos contenían partículas de metal y podían estar contaminados con bacterias. Los incidentes pusieron de relieve descuidos sistemáticos en el control de calidad.
En 2006, Johnson & Johnson había comprado a la farmacéutica Pfizer su división de productos sanitarios de consumo como Listerine, un enjuague bucal antiséptico, y Zyrtec, un medicamento antialérgico vendido hasta entonces con receta. Uno de los atractivos de la compra era precisamente la posibilidad inminente de comercializar Zyrtec en supermercados como un producto de consumo, sin receta. Otra oportunidad era ahorrar entre 500 y 600 millones de dólares tras fusionar McNeil con la antigua división de productos sanitarios de consumo de Pfizer. Desde entonces, McNeil dejó de ser una división farmacéutica independiente y quedó integrada junto con la división adquirida a Pfizer, conformando una división organizada como centro de beneficios y orientada al mercado de productos de consumo. Por tanto, McNeil perdió independencia, dejando de ser un centro de beneficios para pasar a ser un centro de costes dentro de la división de productos de consumo.
Guía de discusión: (1) ¿Cuáles son las causas de los problemas de McNeil en 1982 y en 2009-2010? ¿Son similares? (2)¿Cómo se explica este cambio en la gestión de la calidad en una empresa considerada modélica? ¿Por qué se pudieron gestionar mejor los problemas de 1982 que los de 2009-2010. (3) ¿Qué recomendarías para remediar la situación actual? (4) ¿Cómo se ha reorganizado McNeil tras la crisis?
Caso preparado en colaboración con Mircea Epure.
Análisis
El caso proporciona un buen ejemplo de los cambios que pueden producirse tras reorganizaciones organizativas. En ambos episodios la empresa ha proporcionado una calidad inferior a la prometida. Sin embargo, en 1982 la causa principal fueron los sabotajes. La responsabilidad del fabricante era, como mucho, el no haberlos anticipado, usando el tipo de precinto que hizo los envases más resistentes al sabotaje, y que precisamente se empezaron a usar como consecuencia de la crisis. Por el contrario, en los años 2009-2010 los problemas se debían por entero a la una gestión deficiente.
La reorganización de la división productora McNeil puede haber sido clave para generar el problema que se manifiesta en 2009. En 1982 McNeil, que era un centro de beneficios, se preocupa no sólo por los costes sino también por los beneficios (actuales y futuros). Esta preocupación por los beneficios futuros incluye pues el cuidado de la seguridad del producto (atributo clave de la calidad de un producto farmacéutico o afín). Se explica así la rapidez de la respuesta para retirar el producto y reforzar los envases.
Al pasar de ser un centro de beneficios a uno de costes, la prioridad absoluta para McNeil pasaron a ser los costes, despreocupándose de la calidad. Tanto fue así que, por ejemplo, cuando en agosto de 2010 se empieza a poner de manifiesto el deterioro al que había llegado la calidad de la fabricación, McNeil, en vez de corregirlos, intentó ocultarlos eliminando controles de calidad y siguió estimulando la productividad a costa de la calidad. En breve: los incentivos de los gerentes de McNeil no incluían mantener las promesas con respecto a los estándares de calidad, porque no interiorizaban la pérdida de valor que suponía perder reputación.
Si este diagnóstico es correcto, procedería devolver McNeil a su antigua condición de centro de beneficios, lo que motivaría a sus responsables a introducir métodos más exigentes de control de la calidad, pero quizá llevaría a perder economías de escala. También cabe la posibilidad de mantenerla como centro de costes, pero controlando la calidad de sus productos desde fuera.
Decidir entre controlar la calidad de un centro de costes o transformarlo en centro de beneficios se hace muchas veces en función de cómo de específica es la información sobre las actividades de la división. La división suele organizarse como centro de beneficios si la información es muy específica: por ejemplo, si en una división productora son importantes los conocimientos sobre la calidad del producto, o si en una división distribuidora es esencial conocer la conducta de los consumidores.
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